Inovația niponă sub semnul schimbării

Aura inovatoare pe care o aveau companiile japoneze s-a cam estompat și problema este mai ales una de management. Jusuke Ikegami, Associate Profesor la Universitatea Waseda, ne-a arătat cum schimbările prin care trece mediul de afaceri nipon prezintă oportunități de parteneriat pentru companiile europene.

Ce ne puteți despre principalele caracteristici ale businessului japonez din trecut și ce se întâmplă în prezent?

Un aspect important este că organizațiile japoneze trec actualmente printr-un proces de transformare. Astfel că aș putea începe prin a dezvolta puțin care obișnuiau să fie principalele caracteristici ale stilului de management japonez. Și apoi vă pot explica cum se schimbă. Companiile japoneze au avut o poziție foarte puternică în lume. De ce? Mai ales că Japonia nu este bogată în resurse naturale, nu este tocmai mare și am pierdut în Al Doilea Război Mondial. Dar, după război și în 40 de ani, Japonia a câștigat un loc fruntaș printre economiile lumii. În 1989, dacă vă uitați la capitalizarea de piață a celor mai importante zece companii din lume, dintre aces­tea, opt erau companii japoneze. Restul erau companii americane.

De ce erau atât de puternice a­tunci? Care era “secretul” japonez?

Cum au reușit aceste organizații să le bată pe cele vestice? Diferența este una de focus. Managementul japonez de atunci se concentra pe eficiență, viteză și pe calitate, în timp ce companiile occidentale erau atente la strategie, viziune, dar nu puneau prea mult accent pe partea operațională. Creau un produs sau un serviciu, dar productivitatea lor nu era tocmai mare. În schimb, companiile din Japonia s-au concentrat pe excelența operațională. Companiile occidentale făceau tot ce puteau, iar dacă scoteau un produs stricat, scăpau de el. Companiile japoneze au ales ca, în loc să scape de produsele defecte, să îmbunătățească de la bun început întregul proces, ca să nu scoată produse defecte. Asta a fost cheia. Când realizezi un produs, este nevoie de foarte multă coordonare, atât în companie, cât și în afara ei, cu partenerii. Și japo­nezii au fost foarte buni la asta. Una a fost diferența operațională și cea de-a doua, relațiile de lungă durată cu partenerii. Din aceste cauze companiile străine au venit să negocieze cu cele japoneze. Problema a fost că faza inițială dura prea mult. Companiile nipone aveau nevoie să clădească încredere. Durează extrem de mult timp să se ia o decizie. Sunt avantaje și dezavantaje. Dacă vă uitați la companiile americane sau la cele chinezești, sunt foarte flexibile și iau decizii rapid. Dacă ei cred că un parteneriat nu este bun, vor încheia pe loc acea colaborare. În schimb, în companiile japoneze luarea unei decizii durează foarte mult timp. Apoi, odată luată, dacă apar probleme cu un partener sau o companie colaboratoare, organizațiile vor încerca să sprijine partenerii în criză, să îi ajute să își revină. Este foarte dificil pentru o companie occidentală să înțeleagă asta. Când au fost probleme din cauza unui cutremur mare, Toyota și-a ajutat toți furnizorii aflați în zona epicentrului, au trimis ingineri, constructori să ajute la reconstrucție.

Care este opinia dumneavoastră cu privire la viitorul managementului nipon?

Sunt două schimbări: de ordin intern și de ordin extern. Foarte multe companii din țările emergente, cum ar fi India sau China, au învățat excelența operațională pe care Japonia o făcea bine. Astfel, și-au îmbunătățit foarte mult calitatea, folosindu-se și de mâna de lucru ieftină. Companiile vestice au studiat operațiunile japoneze și, deși au păstrat un brand premium, au învățat să facă și un produs de bună calitate. Puterea competițională a Japoniei se diluează gradual, din două motive – presiunea occidentală și cea a țărilor emergente. Aceasta este presiunea de tip extern. Din punct de vedere intern, sunt două probleme: companiile japoneze devin din ce în ce mai independente, grupurile străine intră tot mai des în acționariatul companiilor japoneze, și a doua problemă este managementul însuși. Până în anii 1990, Japonia a avut mulți lideri inovatori. În anii 1940 – 1950, nu aveam nimic pentru că pierdusem războiul și companiile aveau o ener­gie extraordinară să inoveze. Toată lumea inova prin anii ’50. Dar această generație a îmbătrânit și, până prin anii 2000, toți managerii creativi din trecut au ieșit la pensie. Astăzi executivii nu au experiență în a-și asuma riscuri și a face ceva inovator. Aceasta este o provocare pentru că majoritatea executivilor de astăzi au urmat calea făcută în trecut de predecesorii lor. Acum, este nevoie de educarea exe­cutivilor se­niori. Partea bună este că organizațiile japoneze au realizat că trebuie să schimbe mo­delul de management, că nu pot urma vechiul model.

Cum fac acest lucru?

Până acum 4-5 ani, toate programele de training și modulele educaționale corporatiste erau de tipul training on the job. Nu aveau programe de training pentru lideri pentru că erau de părere că avem operațiuni bune, putem învăța de la seniorii din organizație. Ceea ce a mers de minune, până prin anii 1990. Nu cheltuiau nimic pentru îmbunătățirea liderilor, dar acum companiile japoneze au unde să își educe seniorii. Acum învață cum să facă strategie, cum să inoveze, lucruri pe care nu le făceau în trecut. Mă aștept ca, din cauza acestor presiuni externe și interne, modelul de management al companiilor japo­neze să se schimbe în viitor.

Care sunt principalele beneficii aduse de aceste schimbări?

De aici vine o oportunitate bună cu Europa. În zilele acestea tot mai multe companii se uită cu atenție la crearea unor parteneriate strategice și de inovație. Companiile japoneze au realizat că este bine să aibă o serie de parteneriate cu organizații nonjaponeze, în special europene. Cel mai la îndemână exem­plu este Nissan, care are un parteneriat strategic cu Renault. Unele organizații nipone au probleme în a face alianțe cu cele americane, sunt foarte puține exemple de succes, în schimb cu companii europene sunt cazuri multe. Acesta este și domeniul meu de studiu, cum pot realiza companiile din Japonia o serie de alianțe de succes cu cele europene. Pentru o alianță puternică trebuie întâi să avem încredere. În mod tradițional, japonezii câștigă încredere după ce petrec mult timp cu cineva sau au o istorie comună de lungă durată. Astăzi, la viteza cu care se petrec lucrurile în mediul de business, nu mai putem aștepta atât de mult. Companiile vestice vor să încheie rapid parteneriate, iar asta este una dintre provocările noastre, să stabilim o relație de încredere cu acești parteneri, într-un timp mai scurt. Facem programe de training comune, care să îi învețe să fie pe aceeași lungime de undă, să învețe împreună, atunci va fi mai ușor să comunice și să câștige încredere.

 



Нашел в интернете важный веб портал , он описывает в статьях про progressive.ua.